Asesorando el Estado de las Relaciones con los Grupos de Interés: El Stakeholder 360
By
Robert Boutilier* and Ian
Thomson**
*Centre for Innovation in Management,
SFU Business, 7200 - 515 West Hastings Street
Vancouver, British Columbia,
On Common Ground Inc., 2170 - 1050 West Pender Street, Vancouver, British Columbia
Los proyectos mineros se encuentran situados en redes de relaciones socio-políticas entre los grupos de interés de la compañía. Este artículo describe los riesgos de negocios asociados con el manejo de estas relaciones que las compañías mineras encuentran comúnmente en diferentes etapas en la vida de la mina. Nuestro argumento es que la comprensión de la estructura de la trama social y los niveles del capital social en las relaciones entre grupos de interés es escencial para evitar estos riesgos y para mantener una licencia social para operar. Hasta ahora faltaban las herramientas prácticas para adquirir este conocimiento. Sin embargo, un sistema de medición socio-política conocido como el Stakeholder 360 ha sido desarrollado recientemente para ayudar a los gerentes a adquirir esa información a un nivel suficientemente detallado como para ser útil. Ejemplos de un estudio piloto del Stakeholder 360 en Papúa Nueva Guinea demuestran cómo puede proveer una guía práctica en el manejo de las relaciones con los grupos de interés. Gracias a que grafica el modelo del capital social en la comunidad puede también guiar los esfuerzos del desarrollo económico en la comunidad y así favorecer la reputación de la compañía como invitado preferido en otras comunidades en el futuro. Esto, a su vez, le brinda a la compañía más amplio acceso al capital e inversión.
Introducción
En 1989, en una noche hirviente con humedad tropical, un antropólogo australiano se deslizó entre la multitud que colmaba el centro comunitario en un pueblo en Bougainville Island, en Papúa Nueva Guinea. El antropólogo había sido encargado por la compañía minera con la tarea de investigar reportes de malestar entre los latifundistas nativos. La gente estaba agitada. El antropólogo se quedó de pié en el fondo del salón, tratando de no llamar la atención, ya que era el único hombre blanco en el lugar. El carismático orador, Francis Ona, subió al escenario. Con una letanía de las injusticias perpetradas por la compañía minera y el gobierno nacional, Ona llevó las emociones al máximo. Fue entonces cuando Ona vió un posible blanco para las emociones de la multitud. Señalando al antropólogo al fondo del salon, gritó "Ese hombre es un espía de la compañía minera!". El antropólogo vio cientos de caras volviéndose en su dirección. Muchos en la multitud estaban armados. En un instante decidió que su investigación estaba completa. Salió a los saltos de canguro hasta su camioneta y vivió para contar el cuento.
Francis Ona lideró una insurreción durante la cual él y sus fuerzas tomaron la mina y declararon Bougainville Island independiente de Papúa Nueva Guinea. Fue uno de los episodios más violentos de oposición a la minería en los últimos años. En muchos otros lugares alrededor del mundo compañías mineras han sido detenidas con oposición no-violenta. En Perú, por ejemplo, por lo menos diecisiete proyectos mineros y de exploración se han visto demorados por conflictos con las comunidades locales en julio del año 2002 (1). La oposición socio-política se traduce en costos tan grandes que pueden llevar pequeñas compañías a la quiebra.
Los riesgos de ignorar las tramas de relaciones
Si los gerentes de la mina en Bougainville Island hubieran tenido un conocimiento más profundo de la trama social formada por los distintos grupos de interés de la isla, podrían haber tomado medidas para reducir las tensiones y emociones que llevaron a la gente local a formar una coalición hostil. En términos más generales, toda sociedad tiene facciones anti-desarrollo, anti-cambio y anti-extraños. Estas facciones compiten por la lealtad y apoyo de tantos grupos neutrales adicionales como sea posible. Cuando todos tienen suficientes motivos para unir sus fuerzas, constituyen un riesgo para cualquier compañía internacional en la comunidad, particularmente cuando los grupos neutrales también tienen preguntas que no han recibido respuestas y preocupaciones acerca del proyecto. Puede que se preocupen acerca de qué tan justas será la distribución de los beneficios del proyecto. Algunas veces simplemente se sienten amenazados por la llegada de extraños y temen que éstos no respeten las tradiciones locales.
En numerosas ocasiones los gerentes de la compañía consideran innecesario "perder el tiempo" llegando a conocer las dinámicas socio-políticas entre los grupos de una comunidad porque asumen que los beneficios económicos resultantes del proyecto serán mucho mayores que los costos. Se preguntan "Quién, en su sano juicio, puede tener objeciones?". Por supuesto, la Historia ha respondido a esta pregunta retórica en varias ocasiones. En remotas comunidades subdesarrolladas, trabajo y dinero pueden causar todo tipo de problemas sociales, desde carencias habitacionales y conflictos de tierras hasta alcoholismo y prostitución. Las compañías son culpables de todos estos problemas cuando se apoyan solamente en sus derechos legales para imponer el proyecto en una comunidad. Cuando una compañía, en cambio, tiene un conocimiento profundo de las distintas prioridades de los grupos de interés y de las relaciones de éstos entre sí, puede negociar maneras más aceptables de cambio y así compartir la responsabilidad de las consecuencias con la misma comunidad.
Comprender la trama de las relaciones dentro de la comunidad es escencial para evitar el problema tan común de exacerbar divisiones sociales. Muchas veces, y sin ser esa su intención, el impacto de la compañía en la trama social crea un malestar que generalmente se transforma en un conflicto de mayores dimensiones. La situación más común ocurre cuando la compañía se comunica solamente con una facción en la comunidad, generalmene el grupo que se verá beneficiado por el proyecto. Alternativamente, otra situación puede generarse en la cual la compañía se comunica con un grupo dominante de líderes que no pasan la información a su base o a otros sub-grupos. Un problema similar puede ocurrir cuando la comunidad está plagada con facciones que no comparten la información entre sí y que compiten por el poder o por la atención de la compañía. En todas estas situaciones se corre el riesgo de marginalizar grupos. Se los deja fuera de las iniciativas colaborativas con la compañía y no se les brinda información precisa. Esto produce temor, rechazo, resentimiento y el inevitable conflicto.
El mantenimiento de relaciones abiertas y de confianza con las comunidades afectadas por los proyectos de explotación de recursos ha sido descripto como una "licencia social para operar" (2). Si una compañía pierde su licencia social para operar en una locación su reputación internacional sufre. Como resultado, generalmente se encuentra con más obstáculos y barreras en la próxima comunidad donde quiere operar. Hay más y más evidencia de que los resultados financieros de una compañía se ven significadamente afectados por su reputación (3), y por la manera en que trata a los grupos de interés (4). Resumiendo, compañías de recursos globales pueden operar mejor si cuentan con y usan las herramientas gerenciales que necesitan para establecer mejores relaciones con los grupos de interés locales (5).
Dentro de la industria minera algunas compañías han empezado a adoptar políticas y procedimientos operacionales que ponen el énfasis en relaciones con los grupos de interés que están basadas en principios de respeto, comunicación y consultas abiertas y transparentes. Estas compañías se esfuerzan por mitigar los impactos sociales, aumentar los beneficios sociales y económicos y participar en el desarrollo de la comunidad. Todo esto ayuda a crear la licencia social para operar.
De todas maneras, a veces las compañías mineras encuentran dificultades cuando tratan de establecer relaciones en la comunidad. A menudo estas dificultades se originan en la certeza de que la creación de infraestructura social (escuelas, hospitales, etc) servirá para establecer una buena relación. Las compañías tienen una tendencia predominate a invertir preferentemente en infraestructura porque, al contrario de las relaciones, la infraestructura es tangible, familiar y fácil de administrar (6). Esta preferencia por infraestructura tiende a crear paternalismo y dependencia, y no es capaz de crear por sí sola relaciones sólidas, de colaboración y de confianza. Un acercamiento holístico es necesario para obtener un licencia social para operar estable y duradera.
Los proyectos y las relaciones tienen ciclos vitales.
Para la compañía minera es importante comprender que las tramas sociales a) existen en una comunidad antes de la llegada de la compañía, b)se verán modificadas, ya que la mera presencia de la compañía estimula nuevos vínculos y causa que los viejos caigan en desuso y c) continuarán después de que la mina haya dejado de operar.
Todo proyecto minero, incluso un breve programa de exploración, interactuará en la trama social. El tipo de relación más apropiado puede variar durante el ciclo vital de una mina. Escencialmente hay tres fases diferentes a considerar: exploración, operación de la mina y clausura. Cada etapa tiene una dinámica propia.
La exploración es una fase de alto riesgo e incertidumbre durante la cual la mayoría de los proyectos fracasa, se crean expectaciones y puede que aparezcan tensiones entre las facciones pro- y anti-mina en la comunidad. Cuando la exploración avanza y el proyecto parece posible, la compañía operadora debe empezar a desarrollar sus propias relaciones con las diversas organizaciones en la comunidad. Mientras tanto, la posibilidad de que la mina no sea construída es bastante grande, hasta que se establezca que será productiva y se obtengan todos los permisos. En medio de este clima la compañía debe manejar las relaciones con los grupos de interés con vistas a dos posibles resultados: que la exploración sea exitosa, y la mina se establezca, o que la exploración fracase y haya que retirarse.
Los años de operación de la mina representan un período de relativa estabilidad y continuidad durante el cual las relaciones se establecen y maduran. Para la compañía existe la necesidad de comprender la evolución de las relaciones en la trama social, y asegurarse de que todos los grupos de interés se acomoden a la presencia de la mina. Un problema recurrente es que los gerentes consideran que el proyecto es el centro de actividad y preocupación. Tienden a ver las relaciones establecidas en manera radial alrededor del proyecto. Esto niega la realidad experimentada por la comunidad, que ya tenía numerosas relaciones independientes del proyecto antes de que éste comenzara, y que continuará teniéndolas. Es importante que quienes proponen el proyecto comprendan estas relaciones, y que consideren a la mina como otro nódulo más en una red de relaciones mucho más compleja. Trabajando para fortalecer el capital social y mejorar las relaciones existentes, se reduce el riesgo de crear paternalismo y dependencia.
Eventualmente, todas las minas cierran. Con la clausura la relación entre la compañía minera y la comunidad terminará, o por lo menos experimentará un cambio profundo. Las preparaciones para este día deben comenzar incluso antes de que la mina abra. Una línea muy fina separa las dos posibles situaciones: que la compañía no haya establecido una relación satisfactoria con los grupos de interés, o que la relación sea tan profunda que haya creado dependencia de la compañía minera. Cuando se acerca la clausura es particularmente importante que los grupos de interés hayan trabajado junto con la compañía para descubrir si, una vez que la compañía se retire, se encontrarán aislados o conectados con el resto de la comunidad. El finalizar la relación sin que surjan conflictos puede transformarse un desafío más grande que el establecerla.
Durante todas las etapas del proceso de extracción mineral las compañías necesitan un instrumento para construir la relación con la comunidad que haga dos cosas. Primero, debe identificar los grupos de interés más importantes e indicar cómo progresan las relaciones con esos grupos. Segundo, debe brindar a los gerentes una imagen fiel de la trama de relaciones entre los grupos. Si la compañía minera de Bougainville Island hubiera contado con este instrumento, habría comprendido mucho más temprano los peligros con los que se enfrentaba.
Asesorando el estado de las relaciones de los grupos de interés
Durante los dos últimos años, investigadores de gerenciamiento de la Simon Fraser University (SFU) en Vancouver han ido desarrollando un instrumento para asesorar las relaciones de los grupos de interés que apunta a satisfacer, específicamente, las necesidades de gerentes de la industria minera. Conocido como el Stakeholder 360, este instrumento es un proceso de investigación y diálogo que elimina la incertidumbre en el desarrollo y mantenimiento de una relación apropiada y cooperativa con los distintos grupos de interés en la comunidad.
La idea detrás del Stakeholder 360 es que las creencias de la gente determinan sus acciones. Por ejemplo, si los miembros de un grupo creen que la compañía los perjudicará, estarán a la defensiva y actuarán de manera hostil. Sin embargo, lo que la gente cree depende de con quién hablan y en quién confían. En otras palabras, la percepción de la realidad social está basada en las relaciones sociales. Los gerentes de la compañía pueden ser incluídos en el proceso de construcción de la realidad social, así como también pueden encontrarse excluídos del mismo.
Si los gerentes quieren que su información y sistema de valores influencien a los miembros de los grupos de interés en la construcción de la realidad social, deben entonces desarrollar una relación adecuada con los mismos. Los tres principios más importantes que deben regir esta relación (7) son comunicación, confianza e intercambio de ideas. Los gerentes y grupos de interés deben establecer y mantener una línea de comunicación clara y abierta, deben tener confianza mutua y deben compartir sus ideas acerca de la situación del momento y los goles para el futuro. El Stakeholder 360 analiza y cuantifica estos tres aspectos.
Estos tres elementos forman parte del concepto de "capital social". En su libro best-seller de técnicas gerenciales "In Good Company: How Social Capital Makes Organizations Work" (8) , Don Cohen y Lawrence Prusak definen el capital social de la siguiente manera:
"...El capital social consiste del inventario de conecciones activas entre la gente: la confianza, el entendimiento mutuo y los valores y conductas compartidos que únen a los miembros de las tramas humanas y comunitarias y que hacen posible la acción cooperativa..."
Al asesorar la relación entre una compañía y un grupo de interés, el Stakeholder 360 analiza las percepciones de representantes de ambas organizaciones. La mayoría de las preguntas están formuladas de tal manera que la respuesta es un número. Las percepciones mutuas son cuantificadas y los resultados se promedian en un puntaje final asignado a la relación.
Hacer un mapa de los vínculos sociales en una comunidad en el cual cada individuo es considerado como un elemento particular tomaría muchísimo tiempo. Para evitar este problema el Stakeholder 360 asume que los líderes de los distintos grupos y organizaciones son voceros fieles de la opinión de sus miembros. El análisis se conduce a un nivel grupal, no individual.
Siempre se encuentran líderes en los grupos de interés cuya opinión no representa la opinión del grupo. Algunos líderes simplemente repiten las opiniones de otros que nos son parte de la estructura formal de la organización. Esto no representa un problema para el Stakeholder 360 porque las opiniones investigadas son las que cuentan. Los líderes de algunas organizaciones, sin embargo, tienen tan poca legitimidad con sus miembros que no representan ni influyen en las opiniones de los mismos. Estos líderes son difíciles de identificar en una sola serie de entrevistas, pero con encuestas repetidas cada seis o doce meses el problema se hará aparente. Con el propósito de identificar líderes con poca legitimidad, el Stakeholder 360 requiere entrevistas con por los menos dos o tres líderes de cada organización. Por ejemplo, la opinión de la iglesia local es un promedio de las opiniones del pastor, de la presidenta de la asociación de mujeres y del director del coro. Si el tiempo lo permite, la situación ideal es reunir a estas tres personas para que se pongan de acuerdo con la respuestas de la organización a cada pregunta de la encuesta.
El Stakeholder 360 excluye, a propósito, grupos de gente tales como los que son zurdos, o pelirrojos, o mujeres, a menos que estos conformen una organización. El grupo no necesita estar legalmente registrado siempre y cuando posea una estructura de liderazgo reconocida internamente. Por lo tanto clanes, tribus y cultos son considerados grupos de interés.
En un pueblo y sus alrededores hay típicamente entre diez y treinta grupos y organizaciones. Teniendo en cuenta que se trabaja con una población poco numerosa, el estudio es un censo y no una muestra. Por lo tanto el número de entrevistas se contará en las docenas, y no en los cientos necesarios para una muestra tomada al azar en un estudio de una población de miles de individuos.
Sociogramas: los mapas de la red
En las entrevistas a los representantes de los grupos de interés se les hacen preguntas acerca de los vínculos de su organizaciones con otras organizaciones y con la compañía minera. Al graficar los vínculos entre las organizaciones se produce un mapa socio-político llamado sociograma. La figura 1 muestra un sociograma basado en datos hipotéticos.
Podemos deducir una gran cantidad de información observando los diseños formados por las conecciones entre las distintas organizaciones. Por ejemplo, en la figura 1 todas las organizaciones numeradas del 1 al 6 están conectadas entre sí. Este diseño se llama "vincular" (9-10-11). Esta media docena de organizaciones probablemente poseen puntos de vista similares y son capaces de altos niveles de cooperación en tareas de gran complejidad.
Por el contrario, cada una de las organizaciones numeradas del 9 al 15 tiene una sola conección con otra organización. Todas están conectadas con la organización número 8, la cual tiene un grado de centralidad (12) muy alto. Nódulos con alta centralidad en una red social suelen tener más influencia que aquéllos con menos conecciones. Sin embargo, si se produjera una situación en la cual las organizaciones del 8 al 15 tuvieran que cooperar, las mismas descubrirían un "embotellamiento" de información en la organización 8. Esta estructura "radial" tiende a crear un modelo de interacción entre líderes y seguidores, en vez de una interacción cooperativa.
La organización 7 es un ejemplo del fenómeno de "puentes". Con sólo dos conecciones, número 7 tiene probablemente acceso a la mayor variedad de información. Las organizaciones del 1 al 6 tienen más conecciones que la 7, pero la información transmitida por esas conecciones es en su mayor parte redundante. La organización número 5 será probablemente el líder del grupo vincular porque tiene una conección más y también porque tiene acceso a la información no redundante.
Si la organización nnúmero 8 fuera el grupo de Francis Ona, y las del 1 al 6 fueran los varios departamentos de la compañía minera, esta se encontraría muy aislada y dependiente de la organización número 7. El sociograma muestra que, obviamente, la compañía necesita establecer vínculos positivos con las organizaciones del 9 al 15.
El Stakeholder 360 en Papúa Nueva Guinea
El Stakeholder 360 tuvo su experiencia piloto en un país en vías de desarrollo: Papúa Nueva Guinea (13). Las diferencias culturales entre la compañía global, Placer Dome International, y la comunidad de la isla Misima puso el Stakeholder 360 a prueba.
La Universidad de Papúa Nueva Guinea (UPNG) y la SFU colaboraron en las entrevistas a aproximadamente cincuenta representantes de unos quince a veinte grupos de interés a intervalos de seis a doce meses, comenzando en abril del 2001. Las entrevistas fueron conducidas en inglés y en el idioma local por estudiantes de cuarto año de la UPNG bajo la supervisión del Dr Albert Mellam, decano de Administración de Negocios.
En las entrevistas se les preguntó a los miembros de los grupos de interés acerca de sus visiones para el futuro de la comunidad, las realidades del momento presente y las prioridades que necesitaban ser atendidas. Una vez que los datos fueron recolectados comenzó la segunda fase del Stakeholder 360: el diálogo. La compañía llamó al Comité de Asesores del Plan de Sustentabilidad (CAPS) a una sesión facilitada por los investigadores de la SFU. El CAPS consistía de representantes de clanes latifundistas, iglesias, los cuatro niveles de gobierno y organizaciones no gubernamentales de niveles locales, nacionales e internacionales. La sesión exploró los elementos comunes de las visiones para el futuro y terminó con todoslos participantes poniédose de acuerdo en una lista de prioridades. El efecto de la sesión de diálogo fue un aumento general del capital social entre los grupos de interés.
Un estudio del Stakeholder 360 conducido seis meses más tarde reveló que la mayoría de los grupos de interés habían desarrollado una visión más clara de cómo serían afectados por la clausura de la mina y un mejor plan estratégico para ajustarse a la clausura; la dependencia en la compañía minera se percibía ser menor, y la percepción del nivel de acuerdo entre las organizaciones y la compañía había mejorado.
Las entrevistas del Stakeholder 360 incluían preguntas acerca de la importancia que cada grupo le asignaba a las relaciones en términos de cuánto estaba en juego y de qué tan dependientes se consideraban de la cooperación de las otras partes. El puntaje que la compañía asignaba a la importancia de cada relación fue apareado con el promedio de los niveles de capital social de la relación. Estos pares fueron representado en un gráfico como coordinadas X e Y. Idealmente, relaciones sin importancia aparecen en el rango de bajo capital social, y las relaciones muy importantes reciben puntajes de alto capital social. La mayoría de las relaciones aparecieron en esa diagonal. Hubo tres, sin embargo, que calificaron con gran importancia para la compañía pero con bajo capital social. Estas tres fueron reconocidas como relaciones que la compañía debía tratar de mejorar.
Porque el Stakeholder 360 determina los puntajes del capital social basándose en las calificaciones de los tres elementos del capital social (comunicación, confianza e intercambio de ideas) fue posible diagnosticar el tipo específico de problemas en cada relación y hacer las recomendaciones apropiadas. Una relación carecía en el área de la comunicación. La compañía desarrolló procedimientos de comunicación más efectivos, que mantuvieron a los miembros de ese grupo al corriente de las decisiones de manera rápida y eficiente. Otra relación recibió un bajo puntaje en el área de intercambio de ideas. La compañía hizo que empleados con experiencia pasaran más tiempo ayudando a ese grupo a completar una tarea que nunca habían ejecutado anteriormente. La tercera relación había obtenido un bajo puntaje en el área de confianza. La compañía abordó el tema de la creación de una estructura institucional que previniera la malapropiación de fondos destinados para proyectos comunitarios.
Seis meses más tarde dos de las tres relaciones mostraron puntajes de capital social que habían alcanzado un nivel apropiado y de acuerdo con la importancia de la relación. La relación que había denotado originalmente falta de confianza no cambió, y ese grupo de interés se encontró aún más aislado en la trama social de la comunidad.
Usando el conocimiento de la trama social para promover el desarrollo de la comunidad.
Porque el Stakeholder 360 mide el capital social tanto en las relaciones entre cada grupo de interés y la compañía como en las relaciones entre los grupos mismos, puede brindar a la compañía la información necesaria para que su presencia beneficie no sólo a la compañía sino también a la comunidad que le abre sus puertas. Krishna (14) estudió los indicadores de desarrollo económico en sesenta pueblos rurales en la India. Encontró que el alfabetismos y el capital social son los mejores indicadores de avance económico. Tanto el capital social de los grupos "puente" como los grupos "viculares" eran escenciales. Los grupos puente debían establecer conecciones con organizaciones que operaran fuera del pueblo y que poseían recursos que el pueblo podía usar. El Stakeholder 360 prevee un estudio de la comunidad en estos aspectos cruciales.
Para promover la reducción de la pobreza una compañía minera puede utilizar una estrategia consistente en cuatro etapas distintas. Primero, debe medir el estado del capital social en la comunidad, utilizando el Stakeholder 360 o una técnica similar. Segundo, con la información acerca de las prioridades de la comunidad, la compañía puede organizar reuniones y apoyar proyectos participativos que sirvan para unir a la comunidad. Tercero, sucesivas rondas de entrevistas y diálogo en el proceso del Stakeholder 360 servirán para clarificar los goles económicos de la comunidad. Cuarto, la compañía comienza a conectar líderes de la comunidad con organizaciones que proveen los recursos necesarios. En la típica comunidad minera, la mina misma es una organización de este tipo, pero también lo son muchas de las organizaciones con las cuales trabaja la compañía, tales como el gobierno nacional y otras organizaciones internacionales no-gubernamentales.
Planear y administrar favoreciendo los objetivos de desarrollo de la comunidad pueden beneficiar a la compañía en términos de reducción de riesgo y el mantenimiento de una buena reputación.
Reducción de riesgos
Ya existe un sólido argumento financiero a favor de crear y mantener relaciones profundas y positivas con los grupos de interés y ser capaz de medir y responder a los cambios en estas relaciones. Relaciones positivas se traducen en un menor riesgo de conflicto, permisos y aprobaciones que se obtienen rápidamente, mejores precios en las pólizas de seguros y fácil acceso a préstamos financieros. El Stakeholder 360 ayuda a las compañías a obtener estos beneficios, capacitándolas para ajustar sus programas de relaciones con las comunidades a fin de responder a las necesidades de las mismas. También provee a la compañía con sólida evidencia acerca del pasado y el presente estado de las relaciones entre el proyecto y los grupos de interés, evidencia que puede mostrar a los entes reguladores, accionistas, bancos y otros partidos interesados.
La reputación de la compañía
Para aquéllas compañías que piensan en su reputación a largo plazo, el Stakeholder 360 puede confirmar las visiones de la comunidad para su futuro y así ayudar a determinar las prioridades de la compañía para inversiones y capacitación. Estar de acuerdo con los objetivos de la comunidad genera apoyo político para la compañía que, a su vez, se traduce en una reputación corporativa positiva. Una reputación positiva abre las puertas con el creciente número de inversores con conciencia social y gerentes de fondos de inversión (15)y con comunidades en lugares donde la compañía puede querer trabajar en el futuro.
El aspecto socio-político de la administración de proyectos de desarrollo ha adquirido mayor importacia en el avance de las corporaciones en los últimos quince años. Conceptos e instrumentos administrativos todavía no se encuentran suficientemente desarrollados. El Stakeholder 360 representa un paso adelante. Al inicio del proyecto puede revelar la estructura de la trama social y la valencia de las relaciones e interdependencias ya existentes, para que el proyecto pueda integrarse a la comunidad en vez de irrumpir en ella. Durante los años de operación puede proveer una guía, minimizando conflictos y dependencias al mismo tiempo que estimula el desarrollo económico. Cuando se aproxima la clausura puede indicar los vínculos que necesitan ser reforzados para dejar tras de sí beneficios sustentables y una economía saludable.
Referencias